Planejar para não “desaparecer”, conheça o planejamento sucessório

Famílias com herdeiros próximos dos 20 anos já devem preparar sucessão

 

Quando uma empresa é aberta é claro que seus fundadores desejam que ela se eternize e leve o nome daquela família ao reconhecimento. A tarefa, porém, é hercúlea e exige além de competência, talento e um produto ou serviço que atenda às necessidades do mercado e saiba se adaptar às mudanças que esse mesmo mercado impõe ao longo do tempo, muito planejamento, gestão e governança. Veja como o planejamento sucessório pode ajudar nesta tarefa.

Esse planejamento precisa prever o papel desses fundadores e a sua sucessão. Esse ponto, porém, é muito sensível dentro das empresas familiares o que faz com que muitas adiem, ao máximo, o momento de pensar nisso. Esse é um dos principais fatores que contribuem, segundo o advogado especializado em Direitos de Negócios, sócio do escritório Portal Vilela e professor da Fundação Dom Cabral (FDC), mateus Simões, para a baixa taxa de sobrevivência das empresas que não têm planejamento desaparecem na passagem de geração: 30% na primeira geração, 10% na segunda geração e 3% na terceira geração.

“Isso acontece porque empresas e famílias separam pouco o que é patrimônio uma da outra. E, para piorar, também separam pouco os assuntos que são íntimos dos que são corporativos. Quando esse planejamento patrimonial vem muito tarde ou em uma época em que a empresa está em dificuldades financeiras, costuma colocá-la em risco’, alerta Simões.

Segundo o especialista, famílias em que os herdeiros já estão próximos dos 20 anos devem começar a se movimentar para preparar a sucessão. Deixar para mais tarde pode resultar na falta de tempo para a formação completa do herdeiro ou para a busca de um executivo no mercado.

 

 

Em linhas gerais, o planejamento sucessório é motivado por uma das lógicas: Sucessória – as famílias percebem que o momento está se aproximando. Patrimonial – notam que o patrimônio familiar está em risco por falta de separação. Ou Societária – sentem que é preciso deixar as regras mais bem estabelecidas para que o negócio continue saudável.

“O primeiro passo é uma conversa franca e individual com cada um dos sócios e/ou herdeiros. Depois de mapeados interesses e condições é feito o alinhamento. Isso é fundamental. Nos últimos tempos no Brasil, algumas figuras – como a criação de conselho e de holdings – vêm sendo utilizadas. E muitas empresas estão participando de programas de formação de sócios e herdeiros. Tudo isso ajuda muito, mas, na verdade, cada empresa vai achar o seu caminho, de acordo com as suas vivências e cultura”, afirma o professor da FDC.

Bem antes de completar 30 anos em 2016, os executivos da marca mineira de calçados e acessórios Luiza Barcelos atentaram para a necessidade de se prepararem para uma eventual sucessão e buscaram conhecimento para fazer os planejamento patrimonial e sucessório. O primeiro passo, de acordo com o diretor da marca, Luiz Raul Barcelos, foi buscar qualificação no programa de Parceria para o Desenvolvimento do Acionista e da Família Empresária (PDA), na Fundação Dom Cabral.

“Há oito anos, começamos a nos preocupar com esses temas. Somos quatro irmãos e passamos pelo que seria a primeira sucessão sem perceber com o falecimento da fundadora da empresa, nossa mãe. Como começamos todos praticamente juntos com ela, não encaramos essa mudança como uma sucessão. Na verdade, a primeira geração ainda está no comando. O que estamos fazendo é preparando a segunda geração, os primos. Eles têm idades muito variadas e só duas já estão na empresa. Entraram como treiness e, por falta de mão de obra no mercado, acabaram assumundo coordenações e deu certo. Sinceramente esse não era meu desejo. Eu achava que deveríamos buscar pessoas no mercado, mas devo admitir que foi uma decisão acertada. Elas estão no início, são apenas coordenadoras, sequer gerentes. Têm um longo caminho a percorrer”, destaca Barcelos.

Para o executivo, a primeira mudança trazida pelo curso foi a delimitação de papéis. Com essa organização dentro da empresa até as festas familiares ficara mais leves e os mais de 400 colaboradores mais seguros. “Claro que ainda falamos de trabalho em casa, mas as coisas ficaram mais separadas. Isso facilita o dia a dia dentro e fora da empresa. Cada um tem mais autonomia e sabe bem a quem, onde e como deve prestar contas e pedir satisfações”, avaloa o diretor da Luiza Barcelos.

Via Jornal do Comércio.

 


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Redação Grupo Studio

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