A pandemia vem alterando radicalmente a forma de fazer negócios e a dinâmica corporativa. As causas dessas alterações são diversas, vão desde a instabilidade da economia até a adaptação do modelo de trabalho para o home office.
Nesse sentido, o olhar atento às necessidades e aos anseios dos funcionários se tornou ainda mais relevante. São as pessoas — e como a companhia investe nelas e as desenvolve — que determinam se os negócios prosperam ou não. Isso exige um novo entendimento do retorno sobre os investimentos, o famoso ROI. Agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas.
Essa abordagem se concentra em capacitar e reenergizar a força de trabalho para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões, como explica Alexandre Marins, diretor de desenvolvimento de talentos da consultoria LHH. Isso significa abandonar estratégias de gestão de talentos reativas e caras, que se apoiam em uma abordagem de “demitir e contratar”, e adotar ações de capacitação de talentos que possibilitem passar de uma força de trabalho substituível para uma que seja renovável. “Na prática, quando olhamos para a equação financeira, vemos o retorno indireto de investir no capital humano”, diz Alexandre.
Segundo o estudo Future-Proofing the Workforce, do Adecco Group e do The Boston Consulting Group, as empresas que decidem requalificar e realocar em vez de demitir e contratar podem economizar até 136.000 dólares por funcionário. Isso porque investir em pessoas significa para as companhias evitar vários custos visíveis e invisíveis, como verba rescisória ou auxílio para transição ao funcionário que está deixando a empresa, gastos com recrutamento, perda de produtividade durante a contratação e a integração, e danos à marca empregadora caso a demissão seja malfeita, por exemplo.
Sem falar nos aspectos culturais do ROI que não é voltado para as pessoas. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, ao olhar o desempenho do funcionário, é preciso mensurar “como ele entregou o resultado”, o que está muito alinhado aos valores da empresa, e não apenas “o que ele entregou”.
A postura de não investir no pessoal e optar sempre pela troca não possibilita que a companhia mantenha sua essência na realização das atividades, que envolve a maneira como cada profissional atua para chegar à meta. “Valores, competências e atitudes se sustentam mantendo um time mais coeso por mais tempo”, diz Rafael.
Esse tipo de olhar requer uma ação estratégica que seja capaz de antecipar as necessidades de perfis e de competências que a organização terá no futuro. “A área de recursos humanos não pode ser reativa, deve antever as demandas do negócio – esse é o maior desafio”, afirma Alexandre. Segundo ele, os líderes de RH precisam equilibrar a velocidade da execução do dia a dia, que é acelerada, e a transformação para o que está por vir.
Números
Apesar de o investimento em pessoas ser subjetivo, alguns indicadores podem ajudar nessa conta. Um deles é projetar quanto a empresa gastaria com desligamentos e reposições (valor total dos custos financeiros e de tempo dividido pela soma dos riscos envolvidos), versus o investimento em pessoas de forma planejada e antecipada. “É preciso fazer uma reflexão que permita que a maior parte dos recursos internos seja recapacitada e reaproveitada”, explica Alexandre.
O trabalho começa com a conscientização do RH sobre o tema e um mapeamento estratégico das tendências e características do negócio, do formato de trabalho e do perfil das pessoas. Segundo Rafael, o que geralmente acontece é que o RH, apesar de ter a mentalidade pró-desenvolvimento, carece de habilidades analíticas para interpretar informações de people analytics, por exemplo.
“É preciso mostrar com mais dados quanto o investimento pode, de fato, ser mais impactante do que uma demissão”, afirma o CEO da Produtive. Ele sugere escolher índices para mensurar cada treinamento, o que tornaria o cálculo mais tangível. Uma capacitação em inovação e disrupção, por exemplo, pode usar indicativos de quantos produtos que estavam para ser lançados conseguiram sair do papel. “É possível olhar, ainda, dados da performance do indivíduo antes e depois do treinamento, o nível de engajamento e a média de turnover voluntário”, explica Rafael.
Analisar a retenção e a movimentação interna também ajuda no cálculo do novo ROI. A Atos, empresa que atua com serviços de tecnologia, tem metas globais para que suas vagas sejam preenchidas internamente e, no Brasil, o índice chega a 80%.
“Olhamos sempre para o grupo de pessoas que temos hoje, o que está acontecendo na tecnologia e no mercado, e quanto vamos precisar de mais pessoas preparadas”, diz Alexandre Benatti, diretor de recursos humanos da Atos para a América do Sul. Para isso, a companhia usa os conceitos de reskilling (capacitação do funcionário para que ele consiga fazer uma mudança de rota na carreira e se adaptar melhor ao mercado e às oportunidades abertas) e upskilling (capacitação que reforça e complementa o conhecimento do profissional na área em que ele já atua).
Segundo o executivo, essas capacitações são feitas por meio de academias internas de desenvolvimento, com cursos, palestras e materiais de diferentes áreas. “Isso traz velocidade à adaptação aos novos desafios e se traduz em números.” Alexandre explica que um dos indicadores é o custo do desenvolvimento que a empresa teria com um novo funcionário. “Mesmo que tenha bons conhecimentos e entenda das demandas técnicas, ele vai entrar num ambiente novo e precisará de um tempo para se adaptar e entregar tudo o que pode. Vale muito mais investir no desenvolvimento do que arriscar em contratações desconhecidas”, diz.
A coordenação desses processos é possível por uma ação conjunta entre as áreas de operação e a equipe de recursos humanos da Atos, que está dedicada a identificar pessoas que possam se encaixar em novas oportunidades. “O RH é um facilitador. Temos buscado protagonismo para criar as pontes entre as diversas oportunidades e as pessoas”, afirma Alexandre.
Resultado
Para que o cálculo do desenvolvimento das pessoas dê certo, o melhor é unir indicadores quantitativos e qualitativos, como crescimento da empresa, custos com demissão, análise de engajamento e taxa de absentismo. Na EDP, o retorno sobre os investimentos em pessoas se traduz em pilares como a alta taxa de engajamento na pesquisa de clima, que alcançou 86% em 2019 – o maior número do grupo -, e o crescimento da empresa, que de 2014 para cá triplicou e alcançou 1,3 bilhão de reais de lucro líquido. “Para isso, olhamos para o colaborador de forma ampla, em todas as dimensões: emocional, física, social, espiritual, cultural e financeira”, explica Fernanda Pires, diretora de RH da EDP.
Do ponto de vista da educação, a empresa, que possui uma universidade corporativa, investiu em 2019 na multiplicação interna com o intuito de capacitar pessoas para promoverem conhecimento especialmente sobre as demandas futuras. Um exemplo é o programa IMentors, que envolve treinamentos em design thinking e metodologias ágeis para que funcionários se atualizem e atuem como multiplicadores. E, para medir a efetividade dessas capacitações, Fernanda conta que há sempre pesquisas pós-treinamento. Além disso, na pesquisa de clima, há perguntas voltadas apenas para esse tema. A executiva diz que, no último ano, a EDP cresceu dez pontos percentuais nas questões ligadas a iniciativas que impactam no desenvolvimento pessoal. “Esse é um termômetro para nós”, afirma Fernanda.
Mas esse novo ROI só será bem-sucedido, comenta Anderson Sant’Anna, professor na Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV), se houver interesse genuíno nas pessoas. “É preciso pensar o ROI de uma maneira mais humana, olhando o bem-estar, a saúde e a satisfação do funcionário”, diz o professor. E não há crise que consiga esconder essa necessidade.
Fonte: Você RH.
