As empresas familiares brasileiras vivem o desafio de encontrar o melhor profissional para substituir o fundador — seja um executivo do mercado ou um familiar com competência gerencial e vocação para os negócios. A segurança de uma empresa no futuro começa com pequenas decisões que se toma no presente, e entregar o controle de uma organização para outra pessoa, mesmo que o sucessor seja um parente próximo, é uma tarefa árdua. Afinal, uma transição mal executada pode significar o fracasso dos negócios, o que é mais comum do que se imagina.
Uma pesquisa da PwC revelou que, no contexto mundial, apenas 12% das empresas familiares chegam à terceira geração. Os números são alarmantes: 90% das empresas brasileiras, cerca de 7 milhões, são familiares. Desse total, apenas 30% chegam à segunda geração e somente 5% chegam à terceira.
Para que esse processo de transição seja feito de maneira assertiva, o ideal é que esse planejamento seja iniciado assim que a empresa for constituída. A sucessão precisa ser prevista em contrato social (que normalmente são modelos padrões feitos por contadores). Esse processo deve ser iniciado com a presença do fundador da empresa e com a participação ou o aval de todos os envolvidos. É preciso que haja, durante todo o processo, um clima de diálogo para tratar dos conflitos já existentes e dos que podem surgir.
Avaliar a atuação e a postura profissional dos sucessores é essencial. Uma precisa e imparcial avaliação de desempenho vai mensurar, periodicamente, as entregas individuais, monitorar e corrigir posturas abaixo do esperado para o bom andamento da empresa.
Outro grande desafio é garantir a validação jurídica de todo o processo para que as soluções propostas pelos sócios sejam efetivamente cumpridas segundo os instrumentos sucessórios e evite disputa familiar, descapitalização da empresa ou entrada de terceiros na administração do negócio.
Os herdeiros devem ser conscientizados de que não vão herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram. Assim, é preciso separar claramente os conceitos de família, propriedade e empresa.
As sociedades LTDA’s muitas vezes não possuem conhecimento ou entendimento dos riscos que estão expostas no caso de falência de um dos sócios, o que diz a lei, os cuidados que precisam ser tomados na proteção do patrimônio e os graves problemas que isso pode gerar. Desta forma, um bom planejamento sucessório tem reflexo no aumento da confiança dos investidores, fazendo com que a companhia tenha até mesmo uma vantagem competitiva frente à concorrência.
O sucesso do negócio é definido pelas pessoas que fazem parte dele. Por isso, as etapas de recrutamento e seleção são cruciais, e, muitas vezes, menosprezadas pelos contratantes. O desafio nas empresas familiares aumenta por, na maioria das vezes, não haver um processo de escolha para ocupação de um cargo, principalmente de confiança, conforme perfil e competência. Isso gera um impacto direto no desempenho organizacional e nos relacionamentos interpessoais.
Como já disse anteriormente, o momento da sucessão é complexo e, às vezes, até traumático. O primeiro passo a ser dado é a identificação do real interesse dos sucessores em tocar o negócio. É grande o grupo de descendentes em dúvida sobre se querem desempenhar um papel de herdeiros efetivos. Uma decorrência comum desse quadro é que muitos herdeiros não pretendem dar prosseguimento ao trabalho desenvolvido por seus familiares. A prevenção desse problema é a inclusão dos herdeiros em um programa de formação para o papel de futuros sócios dos negócios da família, ainda que a empresa seja de pequeno/médio porte ou que o número de herdeiros seja reduzido.
